作為策略運用的企業架構 - 建構業務的運營基礎(4)

七、以企業架構指引委外模式

作者們歸納出三種委外模式，配合對企業架構不同的成熟階段的影響，分析如下：

1. 策略夥伴(Strategic Partnership)模式：由委外商完全負責完整的作業運營，適合進入企業架構第二階段成熟度(技術應用標準化)的企業採行，可以加速企業內各項標準的建立；不過企業亦需配合改變內部行為方式，以促使標準的建立與委外的成功；此一委外方式的風險相對為最高。
2. 共同承作(Cosourcing Alliance)模式：委外商與客戶共同承擔工作，適合專案形式的項目，客戶可利用委外商的新技術能力，委外商亦可獲取客戶端的業務經驗與知識；專案經理一般由委外商擔任，並負專案的最後責任；適合進入企業架構第三階段成熟度(核心作業最佳化)的企業採行，例如：結合委外商以專案方式，導入企業級系統。
3. 交易關係(Transaction Relationship)模式：具有明確的規則定義，委由廠商處理的作業方式，目的在於獲取最佳作業實務，滿足可變動的處理量與需求，以使企業可專注於建立核心能力；適合進入第四階段成熟度(業務模組化)的企業採行，一般是相對滿意度較高的委外模式。

不同的委外模式安排適用於不同的企業架構成熟階段，企業應考量委外模式對企業架構成長的影響，並以企業架構的成熟度評量適合的委外模式，企業可以經由委外逐步建置運營基礎，但卻不應將企業架構的設計與管理事務完全委外。

八、利用運營基礎獲取成長

企業一般透過有機與併購兩種方式成長，採行有機方式成長的企業，可藉由運營基礎所提供的技術、流程與制度，而穩定、有效且快速地成長；採行併購方式成長的企業，則可有"完全取代"(Rip and Replace)或"多樣化"(Diversification)兩種策略可選擇，前者捨棄被併購企業原有的運營基礎，而完全轉換至併購方的運營基礎；後者則允許被併購企業使用其自有的運營基礎，不加干涉。須特別注意的是若併購雙方的企業架構成熟度不同，則併購將使成熟度較低的一方被迫跳階升級，造成合併後組織學習與適應的困難；不過若併購雙方企業架構成熟度相當，將使雙方以篩選的方式，個別於兩者中挑取最好的部份，但是不同企業間運營基礎的定義差異頗大，須時間建立雙方的共識，以完成銜接。

在這一章節中，作者們引用大量實際案例，說明如何利用運營基礎獲取成長。最後也探討企業架構在業務模組化(第四階段)成熟度後的可能發展，目前已有少數企業開始追尋此一機會，亦即"動態合作模式"(Dynamic Venturing)的第五階段成熟度，可使企業視業務機會而快速部署與其他組織的整合機制，業務機會可能來自合併、合作、結盟等狀況，動態的整合指的是"業務元件"(Business Component)而非個別流程方面的整合，完整的業務元件包括有業務合作與中斷的規則、業務流程、資料、安控、連接介面等，這將是企業架構的極至發展階段。

九、強化運營基礎的領導力

歸納之前各章節的論點，匯整建置企業運營基礎的步驟：

1. 分析、了解現況：辨識主要客戶、流程、資料、使用技術等，以及企業自動化程度、需求、業務策略定位、目標等。
2. 制定作業模式：辨識主要作業流程，以客戶角度確認流程需求，並預想企業的成長方式，決定主要流程的標準化與整合需求。
3. 設計企業架構：根據作業模式的標準化與整合的需求，提出配合的架構設計，包括：流程、資料與技術方面的計畫。
4. 訂定優先次序：企業架構的建置計畫涵蓋多項專案，依影響架構的重大程度，訂定投資次序，並有效管理專案。
5. 建立IT實施模式：即建立完整正式的企業IT治理架構、專案管理方法以及確保專案與治理架構密切配合的連結機制(辦法、規範、會議等)。
6. 利用運營基礎獲致成長：透過教育訓練、獎勵措施等方式要求利用、遵循運營基礎，並持續檢討改善。

本書最後總結建立企業運營基礎的十大領導法則：(1)堅定投入；(2)由上而下啟動變革，移除障礙；(3)以實驗方式嘗試獲取改善運營基礎的機會；(4)以企業架構為工作指引與溝通工具；(5)不要越階成長；(6)一次一專案的漸進方式建置運營基礎；(7)嘗試利用委外方式；(8)投資人員的教育訓練；(9)鼓勵以企業整體角度的思考模式；(10)以運營基礎強化員工生產力。